Vi mennesker trenger trygghet, vi trenger å bli sett og å bli hørt. Vi mennesker trenger å oppleve tilhørighet, og at det vi gjør betyr noe. Og at vi har verdi.
Alt dette har blitt utfordret i pandemien. Arbeidshverdagen har blitt endret, det har vært uforutsigbarhet både på jobb og i privatliv. Og pandemien har virkelig vist oss hvor viktig det er med god ledelse.
Hva har de gode lederne lært oss gjennom koronatiden?
De tar seg tid til å inkludere, lytte og se medarbeiderne. De sier ‘hvorfor’. De skaper sammenheng ser det større bildet; i både store og små oppgaver og aktiviteter. De leder gjennom tillit, og ikke gjennom kontroll. De tar folk på alvor, og viser det i praksis. De er tydelige og er klare på forventninger, dialog og tilbakemeldinger. De er vanlige mennesker med svakheter og styrker som alle andre. Men de vet at handlingen teller mer enn ord, og er bevisst på det i hverdagen.
Er ledelse bare for superheltene?
Nei, ledelse er ikke bare for superheltene.
Det er mye press i hverdagen, ledere må balansere en hverdag med alle de krav og forstyrrelser om kommer både utenfra og innenfra. Tidsplanlegging er krevende, og hverdagens krav må håndteres. Vi forventer raskere svar, vi kommuniserer i ulike kanaler, ting går raskt og er mer komplekst, og forventningene fra egne medarbeidere og omverdenen er krevende.
Dette er blant de tingene som gjør at vi ofte hører ledere si; «jeg har ikke tid», «det er så mye, jeg rekker ikke å lede i tillegg», og «det går jo ikke nå i koronatid når vi ikke en gang ser medarbeiderne».
Det er forståelig at dette kjennes slik, i hverdagens travelhet. Men det å lede kan ikke velges bort. I vår tids kunnskapsøkonomi –er det menneskene som er organisasjonens viktigste innsatsfaktor. Menneskene er helt avgjørende for at vi kan skape resultater. Det er mennesker som må jobbe sammen på nye måter, som skaper nye tjenester og produkter og gjør det mulig å nyttiggjøre oss ny teknologi. God ledelse er avgjørende for å lykkes.
Det er krevende å balansere alle krav og hensyn. Det er viktig å hente inspirasjon og ikke minst lære av de gode lederne som lykkes med disse vanskelige balansene. Vi i Great Place to Work har sett nærmere på hvem som lykkes og hva som skal til.
Gode hverdagsledere finnes i ulike sektorer, bransjer og ulike organisasjoner. Hva er det vi ser kjennetegner lederne på de beste arbeidsplassene? Nedenfor har vi listet opp det som vi ser går igjen hos de vi møter, de som får til å balansere lederhverdagen og skape gode arbeidsforhold i egen enhet. Hva er det de gjør?
# Står på et bevisst grunnsyn
De er tydelige og bevisste på sitt grunnsyn i forhold til ledelse. Det handler om folk. De har som utgangspunkt en tro på at mennesker ønsker å gjøre en god jobb, og at mennesker kan lære og utvikle seg mye når de er motivert og det legges til rette for det. Dette positive menneskesynet er utgangspunktet for at leder møter medarbeider med tillit: Tillit til at medarbeider selv har vurderingsevne og kompetanse til å gjøre en best mulig jobb, og at leders rolle blir å bidra med gode og trygge rammer, og legge til rette for mestring, utvikling og læring.
#Utvikler gode relasjoner til medarbeiderne
Gode ledere skaper bevisst nærvær og trygge relasjoner til medarbeiderne.
De viser omsorg, de ser medarbeiderne, de involverer, støtter, legger til rette for åpenhet og trygghet. Hva gjør de? Og hvordan gjør de det når de ikke ser folk?
Vi har sett under pandemien hvordan de umiddelbart videreførte og etablerte nye møteplasser: Fra det fysiske til det digitale rom. Det var helt naturlig fordi de allerede praktiserte involvering og samhandling med medarbeidere. De prøver ut nye arenaer; Tester ut hva som fungerer godt, legger vekk det som ikke fungerer og er aktive og åpne i utprøving. Hele tiden sammen med medarbeiderne. De vet at for fremtiden må de fortsette å være bevisste på samhandling og møteplasser i den digitale og fysiske verden, og i en kombinasjon av dette.
De ringer til folk, og spør hvordan de har det. Fordi de bryr seg. De gjør seg tilgjengelige for spørsmål og bekymringer, gjør medarbeiderne trygge på at de er der og støtter, også på avstand. De bruker videomøter i stedet for e-post. De bruker humor, og legger vekt på å få det det til hverdagen. De etablerer 1:1 dialoger med medarbeiderne som kan gjennomføres digitalt fra hjemmekontoret, eller gjennom digitale og fysiske gå-møter. De oppmuntrer til tilbakemeldinger og anerkjennelse i alle kanaler.
Alt dette bygger relasjoner, og det bygger psykologisk trygghet. Vi mennesker trenger psykologisk trygghet, vi trenger det mer enn noensinne i en usikker tid.
#Sier hvorfor, hjelper til med å skape sammenheng
Alt går fort, ting er komplekst. Ledere ser ikke alt, og vet heller ikke alt. Men det er god lederpraksis og læring fra de lederne som er bevisste på å alltid si ‘hvorfor’. Det er ofte undervurdert at det er nødvendig å ha gode dialoger for å tydeliggjøre hvordan oppgaver og de ulike bidrag henger sammen med strategien og den overordnede retning. Det gjelder i alle sammenheng, og særlig når vi skal inn i nye måter å jobbe på, ny teknologi, nye prosesser – hvorfor gjør vi det, hvilken verdi bringer det.
#Setter medarbeiderne i stand til å lede seg selv – trygge handlingsrom
Den gode dialogen er i kjernen i god hverdagsledelse. Den er viktig for å utvikle selvledelse, og sikre det trygge handlingsrommet for medarbeider. Vi ser at gode ledere er opptatt av å tydeliggjøre og avstemme forventninger – gjensidig. Og ikke bare en gang, men løpende. Gi handlingsrommet, og samtidig være tett på og støttende etter behov.
Gode dialoger bidrar til at dette skjer effektivt i praksis. Gjensidighet, respekt og åpenhet er stikkord. Regelmessige 1:1 samtaler med fokus på både sak og person jobben gir rom for å snakke åpent og tydelig om forventninger til hverandre, avstemme at det er felles forståelse, være åpne og ærlige og gi hverandre tilbakemeldinger for læring og utvikling.
#Ser etter muligheten til å forenkle hverdagen
Ledelse i hverdagen betyr mye press, mye forstyrrelser og mange baller i lufta på samme tid. Det kjenner alle på. Alt kan ikke gjøres, men alle kan gjøre noe! De som klarer å håndtere dette og få rom og tid til å lede, viser at de gjør det gjennom å:
Være bevisste på hvilke krav og forventninger som de stiller til seg selv. Oftere er de strengere enn krav til andre. De har lært at godt nok ofte er nok!
Delegere og fordele til medarbeiderne. Både oppgaver, ansvar, prosesser og deltakelse i møter, arbeidsgrupper og representasjon. Leder gir myndighet til medarbeider, og tar selv et steg tilbake (når det er mulig). Det gir vekst og utvikling, det bygger likeverdighet og det bygger kompetanse i helheten, og det frigjør tid for leder.
Prioritere. Er tydelig på hva som haster og er viktig, og kommuniserer dette til omverden. Både til organisasjonen og egne medarbeidere
Sier fra og utfordrer organisasjonen og lederne på høyere nivå over når de opplever at møter og rapportering og annet kan gjøres på andre og mer effektive måter.
Våge å gjøre seg sårbar: Å gi tillit og bygge relasjoner innebærer risikoen for å bli avvist og risikoen for å ta feil. Å bygge relasjoner basert på respekt og likeverd innebærer at leder fremstår som et menneske på linje med andre, vise frem feil, være usikker og vise det. Ta sjansen på å feile og ikke være redd for å dele feilen.
Mot til å verdsette de gode medarbeidere. Også de som er bedre enn seg selv: Mot til å løfte dem frem, gi dem plass, akseptere at ting kan bli på andre måter enn det man er vant til. Mot til å se at ledelse ikke lenger handler om å være best, men være den som tilrettelegger for de gode prestasjonene – sammen med, og gjennom andre.
Mot til å gi og ta imot tilbakemeldinger. Både de gode tilbakemeldingene og de som handler om å bli bedre. Mot til å være åpne, nysgjerrig og lærende. Mot til å sitte sammen og utforske hva tilbakemeldinger kan brukes til, og hvordan de kan bidra til vekst.
Mot til å ta tak det som er nødvendig, når det er nødvendig - og være tett nok på til å vite når.
De praktiserer og trener, de feiler og de lærer. De setter av tid til selvrefleksjon, alene eller sammen med andre. De ser på egen praksis, er åpne for å lære og utvikle seg.
Gjennom dette utvikler de egen selvinnsikt og selvledelse, og tar ansvar for hvordan de har det. De øver og har glede av å bli bedre ledere, men er samtidig rause overfor seg selv og egne feil.
Så det handler mye om å stoppe opp: lære, justere og videreføre.
Og gjennom det; utvikler vi oss også som mennesker. Og gjennom det utvikler vi organisasjonen.
Vi trenger ikke superheltene, men vi trenger veldig de som tar hverdagen og menneskene på alvor!