Vi er nå midt inne i et perspektivskifte! Det handler om folk og det handler om en utvikling hvor bærekraft står i fokus. Alle ressurser tas vare på, på en ny måte. Den sosiale og menneskelige dimensjonen står sterkt i bærekraftskiftet og i FN sine målsettinger. På mange måter representerer dette brede skiftet en vitalisering av HR-feltet.
Dette skiftet skjer nå!
Det er vesentlig når World Business Forum i Davos har People, Planet and Profit som hovedtema, og når sirkulærøkonomien diskuteres seriøst av verdens toppolitikere og ledere
Det er vesentlig når investeringsselskaper (PE) går fra å ha rene økonomiske KPIer, til FNs bærekraftsmål som øverste KPI og deretter økonomiske indikatorer.
Det er vesentlig når de ledende strategiprofessorene skriver om at organisasjoner må designes på nytt (Gary Hamel, Rebecca Henderson mfl).
På tross av dette opplever i dag kun 60 % av norske medarbeidere å bli sett, involvert og lyttet til (Great Place to Work, Nasjonal Tillitsindeks). Hvorfor har vi så langt igjen? Og hva kan vi gjøre?
Vi har nok ikke kommet så langt som vi tror i arbeidslivet. Vi vet mye og har mye felles kunnskap om hva som skal til, men samtidig gjenstår det mye for å se at dette praktiseres i hverdagen. Mange sier at «jeg har ikke tid» til ledelse - det kommer på toppen av annet som skal gjøres. Det er mange grunner til dette. Det kan handle om:
- Organisasjonsstruktur …
- Manglende samsvar mellom intensjoner på toppen, og ressurser og muligheter lokalt …
- Kompetansen og koblingen mellom stab og line ….
- Ingen fokus på mennesker og menneskers betydning fra toppledelsen …
- Manglende forventninger og støtte til ledelse …
- Liten felles bevissthet om ledelse og lederrollen …
.. men, kan vi leve med det, når vi vet at det er menneskene som er det viktigste for å skape resultater, skape innovasjon og sikre bærekraft?
Hva kan HR gjøre?
Eierskap må ligge hos toppledelsen - HR kan ikke overta ledelsens rolle og ansvar. HR har en viktig rolle i å støtte, utfordre, bidra faglig og å bringe temaet til ledelsens bord, gjennom å reise spørsmål som:
Hvorfor er dette viktig for oss? Hvilken forskjell vil det gjøre? Hvilken verdi vil det tilføre oss? Hva skjer hvis vi ikke gjør noe?
- Utvikle ledelse- og HR-praksiser
«Ledere som lykkes, skjønner at man ikke skaper motiverte ansatte gjennom «hard» personalpolitikk med systemer for kontroll og belønning, men gjennom å lede slik at ansatte utvikler indre motivasjon» Bård Kuvaas, prof BI
Hent læring fra det de beste arbeidsplassene gjør. De gode har et tydelig positivt menneskesyn med ekte tro på menneskers betydning, som kommer tydelig til uttrykk gjennom HR-praksiser og policyer, og gjennom ledelse og handlinger i hverdagen. For eksempel legges det mye vekt på gode og grundige rekrutteringsprosesser, for å sikre at det blir riktig for kandidaten, og for virksomheten. Prinsippet «Hire for values, train for skills» ligger til grunn for at det gjøres grundige og gode prosesser.
De har sterkt fokus på toveis kommunikasjon, blant annet gjennom å designe møteplassene på en måte som sikrer involvering og medvirkning, de har hyppige 1:1 dialoger mellom leder og medarbeider, og de bruker dialogbaserte kommunikasjonsplattformer hvor alle kan medvirke i internkommunikasjon. Her har HR en tydelig rolle i å sikre og støtte utvikling og gjennomføring av dette. - Bidra med ledelsesutvikling og lederstøtte
Lytte til lederne, og være til stede der lederne er - vis lederne i praksis at HR er støtte. Ta rollen med å støtte/utvikle/fasilitere prosesser – utvikle prosesslederkompetanse og erfaring. Hjelp organisasjonen og de enkelte lederne til å ta hverdagsledelse på alvor. Det er helt sentralt!
Å utøve god tillitsbasert ledelse skjer i hverdagen, i samspill med medarbeiderne. Å bidra til å etablere felles grunnlag og praksiser, være støtte og sparringspartner for den enkelte leder, blir viktige aspekter ved HRs rolle. - Medarbeiderne i sentrum Lytte til medarbeiderne - sikre at deres opplevelser blir sett, hørt og løftet frem. Dette er helt sentralt. Er rammene på plass for at medarbeidere kan gjøre en god jobb? Opplever de tydelighet i retning og forventninger, har de nødvendig handlingsrom til å gjøre en god jobb, opplever de mestring, blir de sett og hørt? Dette må jevnlig følges opp og tas tak i på lik linje med annen virksomhetskritisk oppfølging i organisasjonen.
Å sette fokus på utvikling av medarbeiderskapet blir viktig. Selvledelse og myndiggjørende medarbeiderskap må tydeliggjøres og vektlegges, og utvikling av Growth Mindset blir helt sentralt for å sikre at alle medarbeiderne har forutsetninger til å gjøre en best mulig jobb.
Koronatiden har forsterket perspektivskiftet
Å ha etablert grunnholdningen om at mennesker er det sentrale, har forsterket god ledelse i koronatiden. Gode ledere tok naturlig med seg både mindset og praksiser inn i den nye situasjonen med hjemmekontor og distanseledelse. Medarbeidere har under krisen opplevd å bli sett, involvert, blitt gitt støtte og i større grad anerkjent. Vi ser at det har skjedd et betydelig sterkere fokus på mening og formålet knyttet til det man gjør. Vi ser også at det har skjedd en klar dreining til mer fleksible organisasjonsformer - hierarkiske konstruksjoner fjernes og erstattes med mer autonomi, i mer selvstendige enheter og prosjekter. Ledelse er gjennom tillit, og ikke kontroll.
Denne tiden har virket som en forsterker for moderne, tillitsbasert ledelse. Medarbeidere har bevist at de både er produktive og ansvarlige, uavhengig av arbeidssted. De har også erfart verdien av å kunne jobbe med økt fleksibilitet, samtidig som de har kjent på behovet for fellesskap og samskaping med kolleger.
Resultatet av dette vil være nye arbeidsformer og rammer for arbeidslivet. I «den nye normalen» vil vi se kombinasjoner av hjemmekontor og fellesskap. Hensikt blir tydeligere, kontorer blir tilpasset samskaping og fellesskap, og vi vil finne nye arbeidsformer tilpasset ønsker og behov.
Det vil bli langt større fokus på kultur og verdier som limet og motoren for å holde organisasjonen sammen, og skape felles retning.
Konsulentselskapet McKinsey har vist til hvordan man i denne tiden har sett store endringer på kort tid og en produktivitetsøkning under perioden. Over hele verden blir selskaper og organisasjoner utfordret av Covid-19 til å finne nye og bedre måter å tjene kunder og innbyggere. I artikkelen ‘Hvordan vil «post pandemic» organisasjonene se ut’, viser de til at kjernen i organisasjonen handler om Purpose – Values – Culture
Hva betyr dette for HR?
Det handler om mennesker. Fra å se HR-strategi som eget område, handler det nå om å se menneskene som strategi - for hele virksomheten.
Dette er en ny divisjon for HR, og en helt nødvendig divisjon! Å ikke lykkes med dette kan rett og slett ødelegge for den nødvendige transformasjonen virksomheter står i.
Det handler om fremtidens konkurransekraft. Det handler om bærekraft. Det handler om folk!
Skrevet av Grete Schulstock Johansen
