En leders evne til å forstå blindsonen i egen organisasjonskultur er kanskje det viktigste skillet mellom gode og dårlige ledere. Den nye arbeidshverdagen har gjort dette skillet mye tydeligere og øket interessen for tillitsbasert kultur og ledelse. Mens stadig flere ledere innser verdien av tillitsledelse, er det fremdeles altfor få som vet hva det innebærer i praksis.
De beste leder gjennom kultur. De beste lederne erkjenner sammenhengene mellom ledelse, kultur og resultater. De leder gjennom kultur, og forstår hvorfor tillitsbasert ledelse - som fostrer mening, mestring og autonomi - gir bedre samhandling og høyere verdiskaping.
Deres innsikt er gjerne basert på nysgjerrighet, kritisk lesing, gode samtaler, observasjoner og tid til refleksjon – og den understøttes av forskning.
Tre viktige erkjennelser som deles av de beste lederne:
- Kultur er virksomhetens avgjørende konkurransefaktor
Empiri og forskning viser gjennomgående at det er en direkte og sterk positiv sammenheng mellom kultur og resultater. Det gjelder i team og i virksomheter, både i privat og i offentlig sektor – og i idrett eller i familier. Der hvor flere mennesker samhandler er kultur – hvordan vi gjør ting her hos oss – avgjørende for hvor godt vi lykkes.
Et fellestrekk i de beste virksomhetene er at ledelsen er svært bevisst kulturens avgjørende betydning for virksomhetens resultater på de fleste områder, og at de omsetter denne innsikten i handling. De prioriterer kultur og ledelse, og gjør dette til et nøkkelområde og en integrert del av virksomhetens strategi.
Samtidig erkjenner de beste lederne at en tillitsbasert kultur er den mest effektive kulturen. En slik kultur fostrer motivasjon, samhandling og prestasjoner. Dette bekreftes gjennom våre tall og av uavhengig forskning.
For de beste lederne er derfor utvikling av en tillitsbasert kultur ledelsens og ledernes viktigste oppgave – den kan ikke delegeres. - For ledere flest er egen kultur i en blindsone
Mange ledere har et svært ubevisst forhold til egen organisasjonskultur. De opplever ikke den samme kulturen som sine medarbeidere og kjenner lite til forskjellene. De har en stor blindsone på et kritisk område for virksomhetens verdiskaping.
Great Place to Work kjenner tilstanden i norsk arbeidsliv gjennom representative nasjonale målinger i alle sektorer og størrelseskategorier – Nasjonal Tillitsindex.
I norske gjennomsnittsbedrifter har ledelsen en blindsone – avviket i ledelsens perspektiv – på 45% i forhold til egne medarbeidere. Dette gjelder enten virksomheten er i privat, offentlig eller frivillig sektor. Lederne og deres medarbeidere opplever ikke den samme virkeligheten. Dette har store negative effekter for produktivitet og verdiskaping, både for den enkelte virksomhet og for norsk økonomi, og er kritisk i forhold til omstillingsevne og fornyelse.
Dette er svært tydelig i forhold til de beste virksomhetene. Her er ledelsens blindsone på under 5%. Det betyr at ledelse og medarbeidere i praksis har samme opplevelse av kulturen – de er i samme båt og vil kunne møte nye utfordringer og muligheter med betydelig bedre forutsetninger. -
Kultur synes ikke, haster ikke, og nedprioriteres konsekvent
Mange ledere mener prinsipielt at kultur er viktig – eller avgjørende – men klarer likevel ikke å gjøre det til en integrert del av virksomhetens lederhverdag og strategi. De oppfatter ofte kultur som komplisert, lite konkret og tidkrevende. Typisk vil de nedprioritere eller delegere området til HR.Noen ledere mener at andre lederoppgaver er mye viktigere – gjerne ting som er konkrete, kortsiktige eller kan tallfestes. For slike ledere er kultur et mykt område preget av ord og følelser - uten målbare effekter.
Nasjonal Tillitsindex og våre analyser viser at kultur i stor grad ikke prioriteres og er utenfor ledernes komfortsone. De fleste mangler språk, tall, trening eller metoder som gir mening – og de er heller ikke tilstrekkelig nysgjerrige til å utfordre egne innsikter og holdninger.På dette kritiske området for virksomhetens verdiskaping handler svært mange ledere i blinde – de vet ikke hva de ikke vet – de vet ikke at de ikke vet – og de vet ikke hva de skulle gjøre eller hvordan.
De beste lederne gjør kultur til en integrert del av virksomhetens strategi.
Spørsmålet for mange ledere er hva de skal gjøre – helt konkret – for å komme ut av egen blindsone og gjøre virksomheten i stand til å utvikle en mer effektiv kultur.
Her er fire kritiske og konkrete initiativ som beskriver hva de beste virksomhetene gjør for å lykkes:
- Foreta regelmessige målinger
Regelmessige målinger er en forutsetning for innsikt, læring og utvikling. Hva som måles, hvordan det måles, og ikke minst hvorfor det måles, er kritisk for nytteverdi og effekt.
De færreste målinger og metoder gir verken et presist og samlet bilde av kvaliteten på kultur og ledelse, eller retningsorientert innsikt til forbedringsarbeid. Dette bidrar til å forklare hvorfor mange ledere tviler på at kultur og ledelse kan måles, eller opplever slike målinger som lite meningsfylte. Uten å måle er det imidlertid umulig for ledelsen å redusere egen blindsone.
Kultur er samhandling og motivasjon. De beste virksomhetene har derfor oppdaget at kultur best kan evalueres gjennom å måle kvaliteten på relasjonene i virksomheten, og at kvaliteten på tillitsrelasjonen mellom medarbeidere og ledere er den avgjørende faktoren for å avdekke god ledelse. - Beslutte å bruke tid og etablere et dedikert Ledelsesforum
En viktig forutsetning for å lykkes er at ledelsen må velge å bruke tid på kultur og ledelse. Fordi kultur ikke brenner og aldri haster, må det være et bevisst og aktivt tilvalg – det må komme som følge av erkjennelse og refleksjon i ledelsen og være en forretningsmessig beslutning: vi ønsker å bruke tid på dette, vi vet hvorfor, og det lønner seg.
De beste virksomheteneetablerer en dedikert arena for refleksjon og utvikling av ledelse og kultur – et «Ledelsesforum» med regelmessige samlinger. Toppledelsen bruker dette forumet aktivt for å engasjere ledere og mellomledere til – sammen – å skape og ta ansvar for virksomhetens kultur gjennom ledelsesutvikling.
Hensikten med Ledelsesforum er å tydeliggjøre og sammen forstå hva god ledelse er, utvikle virksomhetens lederpraksiser, og forstå og utvikle egen lederrolle og lederadferd. Dette arbeidet delegeres ikke til HR. Dette er kjernen i ledelse og er sentralt for god ledelse. HRs rolle er å være en støttefunksjon. - Utvikle en tydelig Ledelsesplattform
De beste topplederne engasjerer lederne i oppgaven med å tydeliggjøre hva som skal kjennetegne god ledelse i virksomheten – og hvorfor. De driver frem og videreutvikler en «Ledelsesplattform» som sammenfatter og konkretiserer virksomhetens kultur gjennom verdier, prinsipper og praksiser for god hverdagsledelse - knyttet opp mot virksomhetens formål.
Hensikten er å gi alle ledere felles holdepunkter for å utøve og utvikle egen ledelse, støtte medarbeiderne i utviklingen av autonomi og godt medarbeiderskap, og synligjøre virksomhetens kultur og verdigrunnlag både internt og eksternt. - Kontinuerlig forbedring gjennom systematiske og integrerte læringsprosesser.
De beste virksomhetene bruker systematisk resultatene fra sine målinger som input i forbedringsarbeid som er integrert i deres regulære sykluser og arbeidsprosesser. Typisk har de beste designet to parallelle prosesser for arbeidet – nedenfra-og-opp og ovenfra-og-ned.
«Lytteprosessen» - nedenfra-og-opp - har til hensikt å klargjøre for ledere og medarbeidere hvorfor opplevelsen av kultur og ledelse er slik den avdekkes i målingene, vise at ledelsen ønsker feedback og tar kultur på alvor, samt engasjere medarbeiderne i forbedringsarbeidet. Den består gjerne av workshops på alle nivåer i organisasjonen og bidrar til å skape en felles innsikt og samlet eierskap til prioritert forbedringsarbeid. Prosessen er avgjørende for å forstå hvorfor kultur og ledelse oppleves slik det gjør, og redusere derved ledernes blindsone.
«Ledelsesprosessen» - ovenfra-og-ned – har på sin side til hensikt å bruke innsikt fra «lytteprosessen» for å omsette denne til felles bevisstgjøring og i prioriterte tiltak og læring knyttet til ledelsesutvikling og lederutvikling.
Typisk vil Ledelsesforum spille en avgjørende rolle for felles refleksjon, forbedring av ledelsesplattform, og for iverksetting av nye lederpraksiser. For den enkelte leder vil ledermøter og regelmessig 1:1 med hver enkelt medarbeider være de viktigste arenaer for utøvelse og utvikling av egenledelse.
Covid-19 – et tidsskille?
For ledere som har erkjent egen blindsone - og for oss som til daglig arbeider med eller forsker på hvordan kultur og ledelse påvirker resultater – er det vanskelig å forstå hvorfor ledere flest ikke bruker mer tid og oppmerksomhet på kultur. Gitt all forskning og empiri på området er det også overraskende at ikke flere ledere har et bevisst forhold til tillitsbasert kultur og ledelse som kritisk konkurransefaktor.
Denne manglende bevissthet er alvorlig når omgivelser og forutsetninger er i sterk endring. Da er det dårlig lederskap å ikke ha fokus på det eneste området der ledelsen har full styring – egen kultur og ledelse – særlig når dette er avgjørende for produktivitet og resultater.
Etter Covid-19 og overgangen til en ny arbeidshverdag observerer vi at mange ledere er blitt mye mer bevisst egen blindsone og verdien av å lede gjennom tillit.
Kanskje var det en pandemi som skulle til for at flere ledere skulle bli mer nysgjerrige og ta steget mot å gjøre kultur til et konkurransefortrinn.
