Hvem er vinnerne i krisen og hva skiller de gode og de dårlige lederne?
Alle ledere utfordres nå av Corona-krisen. Først og fremst står mange overfor en fundamental markedssvikt. I tillegg endres forutsetningene for ledelse og samhandling drastisk ved at mange, eller alle medarbeidere må jobbe hjemme/distanse. Spørsmålet er hvilke ledere og organisasjoner som lykkes stilt ovenfor denne krisen. Great Place to Work jobber årlig med over 10 000 organisasjoner, og vi sertifiserer og kårer de beste virksomhetene. I den siste tiden har vi hatt tett kontakt med de fleste kundene. Vi har også gjennomført pulsundersøkelser om hvordan medarbeiderne hos mange av våre kunder har opplevd arbeidsdagene. Nesten to måneder ut i krisen har vi samlet interessante funn, og gjort noen foreløpige observasjoner. Vi kommer til å følge dette opp etterhvert som vi får mer informasjon og kan følge situasjonen over lenger tid.
Imponerende innovasjonsevne
Corona-krisen har utløst imponerende stor innovasjonsevne. I skolen har bruk av digitale læringsformer virkelig tatt av. Vi har sett et meget konstruktivt samarbeid mellom private og offentlige aktører skyte fart med digitale løsninger for fordeling av støtte til bedrifter. Ikke minst har bedrifter omstilt sin operasjon med distribuert virksomhet og distanseledelse i et omfang verden aldri har sett før. Observasjonen er at den mye omtalte endringsmotstanden hos oss mennesker er som blåst bort. Endringer skjer i en fart som var utenkelig for bare kort tid siden. Det som ville tatt år for kort tid siden tar nå kun noen få uker. Et stort spørsmål er hvordan man kan «lære av denne læringen» og klare å gjenskape betingelsene for denne sterke innovasjon og omstillingsevnen.
Er vi virkelig avhengig av hyppige kriser for å få til slik utvikling?
Utfordringen er ikke teknologien, men omstillingsevnen hos oss mennesker og organisasjonen. Det er hvordan vi kan endre og tilpasse vår forretningsmodell, produkter og tjenester til en ny virkelighet som må stå i fokus. Det er ikke vår evne til å bruke videoutstyret i seg selv, men hva det kan brukes til og for hvem.
Tettere styring og kontroll eller tillitsbasert ledelse?
Hvordan har så bedrifter møtt utfordringen med å lede og samhandle på distanse? Det nye er at de fleste virksomheter over natten er nødt til å forholde seg til at medarbeiderne er fysisk adskilt og i liten grad kan samles i fysiske møter.
Stilt overfor en krise som krever rask handling og hvor alle medarbeidere er spredt for alle vinder skulle man kanskje tro at ryggmargrefleksen er at man må stramme opp, sette klarere rammer, styre sterkere, og utøve mer nitidig kontroll. Hvordan skal man styre denne nye «friheten»? Fordi kommunikasjon og dokumentasjon nå er digital og dermed helt og holdent transparent ligger jo også forutsetningen veldig godt til rette for kontroll og til dels detaljstyring. «Man må jo ha kontroll, ellers går det jo galt av sted!»
Spørsmålet er om dette gir et korrekt bilde? Er det slik de beste har agert?
Svaret er «dead wrong» De beste får karakteren meget bra av medarbeiderne.
For det første observerte vi at de beste bedriftene var tidligst ute med å legge til rette for og sette hjemmekontor som standard. I noen tilfeller også uker før myndighetene ga retningslinjene. Dette så vi ikke bare i Norge, men også internasjonalt var de beste proaktive og lå foran.
Når medarbeidere i noen av Norges beste arbeidsplasser blir spurt om hvordan arbeidsplassen har håndtert situasjonen med COVID-19 svarer en overveldende stor andel at den har vært meget god. Man kjenner seg meget godt informert om tiltak og at man er lyttet til og får meget god støtte og oppfølgning. Dessuten uttrykkes det at forventningene er blitt tydeligere, og ikke minst at man i enda større grad enn tidligere opplever å bli sett som et menneske og ikke bare en ansatt.
Bedriftene får klart godkjent i sin håndtering av situasjonen, ja ikke bare godkjent - men meget bra karakter. Det er god tillitsledelse og menneskefokusert organisasjon som gjør forskjellen.
For mange kunder har vi, gjennom pulsundersøkelsen, kunnet se resultatene på viktige temaer opp mot tidligere analyser og tillits-medarbeiderundersøkelser. Dette gjelder spesielt områder hvor mange bedrifter ofte har problemer med å skape gode opplevelser, som tilretteleggende hverdagsledelse; det å oppleve tydelige forventninger, støtte, involvering og anerkjennelse. Dette er områder som man åpenbart kunne anta ville kunne være enda vanskeligere å lykkes med gitt at man leder på distanse og digitalt. Overraskende nok viser det seg at de beste bedriftene nå får til dels mye bedre score. Det vil kort sagt si at i at medarbeidere i distanseledelse-situasjonen opplever bedre hverdagsledelse enn i normalsituasjonen.
Særlig tyder våre funn på at man har vært meget fokusert på å legge til rette for den enkelte medarbeider i den nye situasjonen.
Tilbakemeldingene tyder altså ikke på at man har gått i retning av mer kontroll og mekanisk styring, til tross for stor avstand og den sterke teknologiske profil på kommunikasjonsløsningene de fleste har tatt i bruk. Tvert imot tyder alt på at man har utøvd god ledelse basert på tillit.
Konsernsjef Kristin Skogen Lund i Schibsted formulerte det skarpt og godt i en nylig webinar samtale med Anita Krohn Traaseth. Hun ga uttrykk for at hvis man tror at man kan lede ved kontroll i denne situasjonen, så tar man grundig feil. Det er ingen annen vei enn å forløse ansattes indre motivasjon og engasjement basert på tillit og en sterk tro på at alle vil gi sitt beste. Dette er viktigere nå enn noen gang, sa hun og la til at deres egen pulsmåling hadde gitt meget høy score på hvordan man hadde klart «det nære» i distanse situasjonen.
Utfordringene for bedriftene fremover vil være å bevisstgjøre og styrke de tiltakene og den ledertilnærmingen som har gitt resultater i Corona-tiden, også i møte med en mer balansert hverdag hvor man i større grad kan møtes fysisk.
I innsamlingen av praksiser og samtalene med bedriftene er det et stort mangfold i tiltak. Det er vanskelig å fremheve noen, men jeg skal gjøre et forsøk.
- Tydelig lederskap - hyppigere og kortere møter
En ting som fremheves er at ledelsen tok veldig raskt tak og viste tydelig lederskap. Et viktig område var å gjennomgå hvilke arenaer som var nødvendig for møter og samhandling. Når den vanlige arbeidshverdagen med møter og sosial kontakt er i oppløsning så kreves en ny struktur og gjerne også fastere struktur. Vi ser at møtene blir mer frekvente og kortere. Ledermøtene strammes opp og som et eksempel fremheves at man har fått tydeligere agenda og avslutter på tid! Særlig fortelles det at agendaen er mer fokusert på hvordan medarbeiderne har det. Mange har måttet også gått gjennom hensikt og frekvens på møter og det er laget nye og gode oversikter over faste møtearenaer, for hva og for hvem.
Mange har etablert korte og hyppige «town hall meetings». Et sitat fra en toppleder illustrerer endringen: «Våre møter er hyppigere og kortere, mer to the point og mer disiplinert, kort sagt vi er mer på og mer agile.»
Det har også vært viktig å styrke fellesskapet og «sosialt samvær». Distanse medfører at man må legge til rette for steder hvor vi kan møtes som kolleger og medmennesker. Noen arrangerer felles lunsj en gang i uken og betaler for at en lokal kafé kan levere på døren og dermed bidra til lokalsamfunnet. Andre sosiale tiltak er brettspill etter jobb og morgenkaffe med webmøter. Man etablerer digitale arenaer for å bevare de tingene man gjorde før, for eksempel lønningspils på Teams. Man må ikke glemme feiringer som for eksempel bursdager som man ellers har hatt. Et typisk trekk er at medarbeiderne etablerer sosiale arenaer på eget initiativ.
Det fortelles generelt at møtene blir mer «menneskelige» og involverende av den enkelte. På mange måter gjør de nye fastere strukturene at det er mye mer synlighet og lederoppfølgning. Denne stramheten oppleves positivt når den oppleves basert på støtte og tillit. Man blir sett og tatt på alvor. -
Community-orienterte «intranett» vinner
Det er spesielt på et område hvor vi merker at de beste utmerker seg. Det er hvordan bedriftene har bygget opp selve kommunikasjonssystemet i organisasjonen. Vi tenker her på både tilgang til informasjon og samhandling både i prosjekter og drift. Normalt er dette intranett, mail, ulike video og telefonløsninger og delingsløsninger som Whatsapp, Slack ol.
Her skiller klinten seg fra hveten. De som har investert og bygget opp kommunikasjonsystemer som er designet ut ifra et medarbeidersentrisk ståsted har det klart beste utgangspunkt. Spørsmålet er hva man trenger for å samhandle og dele med andre. I de siste årene har mange av de beste bedriftene tatt i bruk denne type systemer illustrert med at man bruker for eksempel Facebook-løsningen Workplace. Her går det et skille i forhold til de tradisjonelle og mer tekniske intranett som mer er designet ut ifra ledelsens vurdering av «need to know basis». Dette er et paradigmeskifte i måten man tenker en organisasjon på; fra et mer mekanisk og hierarkisk til at å se på bedriften som en levende organisme med vekt på mer samhandling, involvering og deling mer ut ifra den enkeltes behov.
Rema 1000 forklarer at de nå i krisen så for fulle hvor viktig og riktig det hadde vært å investere i bruken av Workplace, et kommunikasjonsverktøy fra Facebook. De har forøvrig lagt frem sin bruk av Workplace som et Harvard Business Case, og ble etter lansering for noen år siden kåret som best i Europa på integrasjoner mellom Workplace og selskapets andre systemer. Den helhetlige, intuitive og medarbeidersentriske løsningen de da har vent seg til gjør at de har gjort kvantesprang i kommunikasjonsflyten internt. Forøvrig har de en treningsportal som er lett å ta seg frem i når man skal ha «just in time læring» eller informasjon ift. oppgaver. Det har vært avgjørende for å få de ansatte til å raskt tilegne seg kunnskap om Covid-19. Rema 1000 sitt budskap for å lykkes i krisen er forøvrig «overkommunikasjon og atter overkommunikasjon» til alle. Administrerende Direktør eksponerer seg eksempelvis direkte i digital kommunikasjon med alle ansatte en gang i uken.
-
Sterkere prosjektorganisering og mange sprinter
I en usikker situasjon er det viktig å skape gode rammer og struktur for arbeidet. Det har fremstått viktig å styrke prosjektorganiseringen i organisasjonen. Noen organisasjoner har benyttet anledningen til en grundig gjennomgang av hva som er de kritiske prosjektene. Man har redefinert, reorganisert og reprioritert de prosjekter som i nåværende situasjon har klarest positive effekter i et kort perspektiv. Dette gir en oppstramming av både hensikt og formål og effekttenkning, samt innhold og rammebetingelser. Noen har også benyttet muligheten til å øke bruken av sprinter og mer Agile prosjektverktøy som tydeliggjør mål og føringer for den enkelte. Dermed gis det økt trygghet og det gis spillerom for den enkelte medarbeider og teamet.
4. Selvledelse må på plass
De beste tillitsbaserte organisasjonene har et spesielt kjennetegn ved at det tilrettelegges for stor grad av autonomi for team og medarbeidere. I sterkt kunnskapsbaserte organisasjoner må det gis mulighet for å kunne bruke kompetansen man har. Dette skaper sterkt engasjement og motivasjon for medarbeidere. Vi ser at dette er ekstra viktig når man leder på distanse. Forutsetningene som vi har beskrevet over med synlig og tydelig lederskap, sterk formåls-fokusering og godt definerte prosjekter, samt tilretteleggende hverdagsledelse legger grunnlaget for sterk autonomi. Og ikke for å misforstå- lederne i de beste bedriftene forteller om at de har meget hyppig og daglig kontakt med «alle» medarbeidere. Dette bekreftes av medarbeiderne som uttrykker at det ikke oppleves som kontroll, men tvert om at man blir sett.
De bedrifter som har satt i system hyppige og regulære 1:1 samtaler mellom leder og mellomleder kapitaliserer nå på dette. «Årlige medarbeidersamtaler er litt dinosaur oppi i denne situasjonen» er et sitat fra en leder. Samtalene kan være ukentlig eller månedlig og er booket i kalenderen. Forskjellen er at denne «tett på» samtalen skjer på med medarbeiderens premisser og problemstillingen er avklaringer og støtte. Tilbakemeldinger som er tett på i tid er viktig for forbedring. Denne type samtale støtter opp under og tilrettelegger for god selvledelse og medarbeiderskap.
Les mer om 1:1 her -
Støtte ved følelsen av ensomhet
Til tross for alle gode løsninger og gode opplevelser i den nye situasjonen så er det én erfaring som er felles. Folk opplever til dels sterk ensomhet og savner kollegaene sine, til tross for alle digitale møter. Vi har erfart at det er meget individuelt hvordan man opplever dette. Det er dermed særdeles viktig at lederne er spørrende og lyttende
for å fange opp dette, for å kunne gi nødvendig støtte og hjelp. Mange av de gode organisasjonene har også etablert en direkte linje med profesjonell gratis psykologi hjelp som man kan kontakte. -
«Remote first» sier man i Silicon Valley
En del ledende teknologiselskaper har i lang tid jobbet uavhengig av fysiske lokasjoner. Man snakker om «remote first». Dette innebærer at man når organisasjon, prosjekter eller møter skal organiseres så tenker man uavhengig av lokalisering. Deretter tenkes på om det er noen forutsetninger som krever felles lokalisering. Denne måten å tenke på snur opp ned på vanlig tankegang. Tenk bare hva dette betyr for muligheten til å bruke og ansette de beste talentene uavhengig av hvor de skal og vil oppholde seg?! I tillegg kommer den enorme besparelse i tid og kostnad ved bruk av mer distanse/videomøter. -
De beste tar pulsen på eget lederskap og organisasjonen ved miniundersøkelser - man må vite hva som fungerer!
Og til sist, alle de beste bedriftene, de som er på, mener det er viktig å undersøke effekter av omleggingen for ledelse og samspill. Man har tatt i bruk pulsmålinger for å måle opplevelsene i den nye situasjonen, sett fra alle medarbeideres ståsted. Hvordan har man opplevd ledelse og samhandling i det nye? Det er til dels erfaringer fra disse og målinger vi i Great Place to Work Norge har gjennomført som danner noe av basisen for de betraktningene vi har gjort oss så langt.
Oppsummert så er vårt svar at god tillitsbasert ledelse er riktig uansett. Har man dette fundamentet på plass som designkriterie for hvordan man bygger organisasjonen, og tillit som lederholdning og etablert praksis så viser det seg man klarer omleggingen bra, faktisk enda bedre enn i en normal situasjon.
De beste blir bedre og dermed bedre rustet til «ny starten» som nå kommer!
