11. juni var det duket for sommersamling hos Great Place to Work hvor kunder og kolleger fikk mulighet til å mingle under uformelle omstendigheter med tapas, vin og flott sommervær. Det sosiale ble supplert av faglige innlegg der agendaen var å gi svar på spørsmålene; Hva er det Great Place to Work egentlig driver med? Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse?
Hva er det Great Place to Work egentlig driver med?
På overflaten er Great Place to Work mest kjent for kåring av Norges beste arbeidsplasser. Bredden og omfanget av organisasjonsundersøkelser, kulturanalyser, lederutvikling og helhetlige utviklingsprosesser er for mange fortsatt litt ukjent.
Vårt mål er å hjelpe virksomheter med å få konkurransekraft og lønnsomhet gjennom tillitsbasert ledelse og bedriftskultur. Slik mener vi at virksomheter skal klare å lage en bærekraftig lønnsomhet og konkurransekraft over tid, gjennom å få optimalt utbytte av det viktigste de har hos seg - nemlig hver enkelt person. Misjonen strekker seg også på et nasjonalt nivå, da vi mener at Norges konkurransekraft er avhengig av hva som skjer på mikronivå, altså hver enkelt virksomhet, stor som liten, offentlig som privat. Hvis vi kan skape større forståelse for behovet av tillitsbasert ledelse vil Norges konkurransekraft flytte seg.
Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse?
Vi var heldige å få besøk av professor ved BI Bård Kuvaas. Kuvaas gikk gjennom hva tillitsbasert ledelse egentlig er gjennom eksemplifisering av forskjellen mellom tillitsbasert ledelse og økonomisk basert ledelse. Blant annet nevnes det at en tillitsbasert ledelse vil basere rekruttering på kulturell "match" VS utelukkende tekniske ferdigheter, har utstrakt fokus på trening og utvikling VS å kjøpe talent, og fokuserer på organisatoriske VS individuelle prestasjoner. Videre nevnes det at tillitsbasert ledelse kjennetegnes gjennom å se på de små statusforskjellene, heller enn store lønnsforskjeller. Ved å fokusere på store lønnsforskjeller skaper man en kultur hvor ansatte har lyst til å klatre i organisasjonen. Ved derimot å se på de små statusforskjellene viser man at alle i organisasjonen spiller en viktig rolle, og er viktige uavhengig av lønn og stilling.
Deretter trekker Kuvaas frem en rekke studier som har blitt utført på effekten av tillitsbasert ledelse, hvorpå alle peker samme vei. Tillitsbasert ledelse er lønnsomt. Et eksempel er en studie av Combs et al. (2006) som viste at HR aktiviteter som blir brukt i tillitsbasert ledelse har vist seg å være de som er mest relatert til organisatoriske resultater. Effekten av slike praksiser isolert sett er altså positive, men resultatene viste også at sett sammen - at effekten av en praksis er avhengig av de andre (f.eks at dersom man er best på utvikling og trening, kan man fokusere på å rekruttere de beste med riktige holdninger) - får man dobbelt så positive effekter. Jo mer konsistent man er i tillitsbasert ledelse - jo bedre organisatoriske resultater får man.
Høna eller egget?
Men fører egentlig tillitsbasert ledelse til meravkastning? Eller har disse selskapene allerede meravkastning? Dette har finansprofessor Alex Edmans forsøkt å finne svar på ved å forske på de 100 beste arbeidsplassene i USA (Great Place to Work-ranking). Kontrollert for tidligere avkastning og en rekke andre selskaps- og industriegenskaper har han funnet en direkte sammenheng; tillitsbasert ledelse fører til meravkastning. De beste arbeidsplassene har mellom 2,3 % og 3,8 % høyere årlig aksjeavkastning enn andre sammenliknbare selskaper. Dermed tilsier forskningen at motiverte og lojale medarbeidere fører til meravkastning, ikke at meravkastning gjør at man har råd til tillitsbasert ledelse. Satt på spissen kan man si at Edmans viser at de som er mest fokuserte på mennesker skaper mer børsverdier, enn de som fokuserer mest på børsverdier.
Opplevd selvbestemmelse som faktisk tillit
Alle har ulike behov for autonomi - men alle har et visst behov. Det er derfor viktig at man har fleksible nok systemer innen samme stilling for tilstrekkeligee nivåer av autonomi. Spørsmålet er dermed om jobben gir denne muligheten - er det rom for autonomi? Eksempelvis kan man se på mulighetene jobben til en kelner gir. Enten går jobbeskrivelsen ut på å hente tallerkner, ta orderer og betaling - noe som reduserer rommet for autonomi. Eller så skal kelneren bidra til at kunden får den beste mulige opplevelsen på restauranten. Dette krever da at kelneren trenes opp i for eksempel vinsmaking, etc. Denne muligheten utgjør en forskjell for både kelneren og kunden, og det gir mening med jobben. Mennesket er et aktivt vesen som har behov for å bidra med seg selv til å gjøre en forskjell og har behov for utvikling.
Det finnes mye dokumentasjon på at hvis man tørr å stole på folk, fører dette til mer produktivitet. Dysvik og Kuvaas (2012) utførte en studie på 75 bensinstasjoner for å se om det er sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av opplevd støttende ledelse av den enkelte lederen, og organisatoriske resultater. En støttende leder er en som ser og ivaretar sine ansatte. Resultatene viste at jo mer støttende ledelsesklima - jo bedre organisatoriske resultater (målt i for eksempel omsetning, kundeservicedata, mystery shoppers etc.). Resultatene viste også at de butikkene som hadde støttende ledelse i de 25% øveste nivåene, også hadde 38% bedre resultater enn de i det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima. Resultatene viser at det blir enda viktigere å ikke overvåke medarbeiderne, men at man er enda mer avhengige av at de blir selvledende. Pfeffer og Velga (1999) har en enda enklere forklaring på denne forskningen:
Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll. Medarbeidere jobber smartere fordi de bli oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender. Kuvaas avslutter sin presentasjon med et eksempel om tillit fra trafikkreguleringen fra Bjarte Bogsnes fra Statoil:
"Veivesenet bestemmer når det er rødt eller grønt i et lyskryss basert på statistiske data på trafikk. I en rundkjøring er det derimot bilisten som har kontroll, basert på nåtid. Bilisten må konsentrere seg mest i rundkjøringen, men rundkjøringen er også den mest effektive - stort sett. Grunnen til dette er at man i rundkjøringer kan "gli" litt utfra trafikkflyten, mens man i et lyskryss ofte må stoppe selv om det ikke er trafikk. Flest og mest alvorlige ulykker skjer i lyskryss - fordi dette er noe man ikke kan kontrollere selv. Rødt og grønt lys gir en illusjon av kontroll, mens i rundkjøringer er ansvaret plassert hos bilistene slik at de må oppføre seg ansvarlig. Poenget er at tillit fører til ansvarlighet."
Det er tydelig at tillitsbasert ledelse er evidensbasert.
Paradokset er dermed: Hvis tillitsbasert ledelse er bevist lønnsomt, hvorfor gjør ikke alle dette?
