Vi er i en tid som krever ny form for ledelse i organisasjoner. Hva betyr det, og hvilket perspektiv har vi?
Utgangspunktet for å lykkes i ledelse av organisasjoner er at vi forstår de menneskelige faktorene og menneskers motivasjon. Det har blitt helt avgjørende i vår tid fordi det er mennesker som skal utføre, samspille og skape i en verden med ny teknologi, økt hastighet og økt kompleksitet.
Hva er det sentrale når mennesker skal samspille effektivt? Empiri og forskning viser gjennomgående at tillitsbasert ledelse skaper bedre resultater. Tillit er nøkkelen.
Medarbeidere som blir gitt tillit, gir mer tilbake og presterer bedre. Medarbeidere som opplever å bli stolt på, tar større ansvar for å nå organisasjonens mål. De er også mer villig til å bruke egen kompetanse og kreativitet til å engasjere seg og skape nye og bedre løsninger. Denne kraften i tillitsrelasjonen bygger en positiv spiral hvor organisasjonen som helhet presterer bedre fordi hvert menneske – enkeltvis og samlet – gir av sitt beste og presterer bedre.
Dette er grundig dokumentert i forskning. «Ledere som lykkes, skjønner at man ikke skaper motiverte ansatte gjennom "hard" personalpolitikk med systemer for kontroll og belønning, men gjennom å lede slik at ansatte utvikler indre motivasjon. De vet at gevinsten av høy indre motivasjon er bedre arbeidsprestasjoner, større vilje til å hjelpe andre utover det jobben formelt krever, lavere intensjon om å slutte i jobben, samt større effektiv organisasjonsforpliktelse.» (Kuvaas 2008)
Tillitsbasert ledelse betyr ikke mindre ledelse, eller mangel på ledelse. Det betyr å lede på en annen måte. Gi ansvar og myndighet til medarbeiderne og sikre felles retning rundt formål. Lede gjennom å støtte utviklingen av ferdigheter, kunnskap, mestring og motivasjon.
Tillitsbasert ledelse hviler på en grunnforutsetning om at mennesker er kompetente og motiverte til å gjøre en god jobb. Kjernen i tillitsbasert ledelse er hvordan du skal frigjøre for at mennesker kan og vil gjøre sitt beste for organisasjonen og for seg selv.
Å være retningsgivende.
Noe av det viktigste i ledelse av myndiggjorte medarbeidere er å være retningsgivende. Vi mennesker søker mening, motiveres og engasjeres av mening. Vi ønsker å jobbe i virksomheter som står for noe større og mer verdifullt enn det rent kortsiktige, og vi ønsker å se at vårt bidrag er betydningsfullt i den større sammenheng. En viktig lederjobb er å sikre at det overordnede formålet er meningsbærende, og at det bidrar til å engasjere alle medarbeiderne i virksomheten.
I hverdagsledelse handler det å være retningsgivende om hvordan leder hjelper medarbeider til å se sammenhengen mellom overordnet formål og medarbeiders eget bidrag. Denne helhetsforståelsen gir medarbeider økt kompetanse og engasjement rundt eget arbeid. I tillegg økes felles kompetanse og engasjement i samhandlingen mellom medarbeidere. Medarbeidere som ser hverandres bidrag og verdi i den samme større sammenheng har bedre forutsetninger for å bruke hverandres kompetanse effektivt, avstemme ressurser og prioriteringer på tvers, og aktivt anerkjenne og støtte opp under hverandres arbeid.
Leders viktigste verktøy for å hjelpe medarbeiderne til å se den større sammenheng er å bruke ordet «hvorfor». Det betyr å være tydelig og bevisst på å knytte an til overordnet formål og de som organisasjonen er til for. Det gjelder i alle sammenhenger: Når vi velger nye måter å jobbe på, ny teknologi, nye prosesser – hvorfor gjør vi det, hvilken verdi bringer det til de vi er til for?
Dette styrker meningsinnholdet for medarbeiderne, det styrker relasjonen, og det øker medarbeiders engasjement og motivasjon. Og det er helt avgjørende i tillitsbasert ledelse. Når medarbeiderne er myndiggjort til selv å treffe avgjørelser og ta valg, trenger de formålet som et nødvendig indre kompass til hjelp og støtte i egen jobbhverdag.
Tillitsbasert ledelse hviler på at medarbeiderne utøver selvledelse. Det er et lederansvar å tilrettelegge for god selvledelse gjennom å skape trygge handlingsrom – og det er et gjensidig ansvar i ledelse og selvledelse å sikre effektivt handlingsrom i praksis.
Ledelse er å være retningsgivende -> Selvledelse er å søke retning
Ledelse er å skaffe kompetanse -> Selvledelse er å søke kompetanse
Ledelse er å hente klargjøring -> Selvledelse er å søke klargjøring
Ledelse er å støtte og tilrettelegge -> Selvledelse er å be om hjelp
Eksemplene over viser hvordan ledelse og selvledelse samvirker, og er gjensidig avhengig for å fungere godt. Sterke og gode relasjoner med klarhet, åpenhet og respekt er viktige premisser for å sikre kraften i denne gjensidigheten.
Nøkkelen ligger i handlingsrommet. Handlingsrommet baseres på en felles og avstemt forståelse for hva som forventes i ledelse og hva som forventes i selvledelse. Både leder og selvleder har ansvar for å sikre at de leder i henhold til forventningene, og å bidra aktivt i samhandlingen i henhold til dette. Men det er leder som har ansvar for å regulere handlingsrommet, gjennom å forstå når det er riktig å ta steget tilbake, og forstå når det er nødvendig å ta steget frem og være «tett på». Å ivareta denne balansen er en kjernekompetanse i tillitsbasert ledelse.
I praksis utøves ledelse i stor grad gjennom ulike møteplasser og arenaer, og her ligger muligheten til å styrke ledelse og selvledelse gjennom bevisst og systematisk bruk av møteplassene.
Helt praktisk handler det om å gjennomgå og vurdere de møteplassene som finnes, stille spørsmål om hva som er hensikten med møteplassen, hvordan de brukes, hvilket engasjement de skaper, og hvilken effekt de gir. På bakgrunn av dette må leder etablere og/eller redesigne møteplasser som bidrar til å styrke involvering, ansvarlighet, eierskap, engasjement og felles retning.
En nyttig arena i tillitsbasert ledelse er 1:1-arenaen, som er en fast møteplass for løpende dialog mellom leder og medarbeider. God 1:1 kjennetegnes av å være hyppig, støttende, ubyråkratisk og smidig. Den brukes av leder og medarbeider til dialog om gjensidige forventninger, kompetanse og læring, og sikrer felles avklart retning videre. Tilsvarende arena etableres med team der virksomheten opererer gjennom autonome team. Effekten av denne gode dialogen er at det skapes trygge handlingsrom – for både leder og team – hvor både ledelse og selvledelse kan reguleres og utvikles i trygge og tillitsfulle former.
Coachende lederstil innebærer å bruke bruke coaching som metode i utvikling og støtte av medarbeidere. Det handler om å involvere, åpne for toveiskommunikasjon, lytte til ideer, involvere og å gi medarbeideren ansvar. Til grunn ligger et positivt menneskesyn med tillit til at medarbeideren selv har de nødvendige ressursene for å finne ut hvordan oppgaver skal løses. En coachende lederstil vektlegger medarbeideres styrker. Det handler om å hjelpe medarbeidere til å nå mål og oppleve personlig vekst gjennom å støtte, dele og lære, gi positive mestringsopplevelser og rom for å feile, hjelpe til med tydeliggjøring og stille spørsmål – spørsmål som bidrar til innsikt.
Enkelt?
Nei, det er ikke enkelt. Ei heller er det nytt at god ledelse av mennesker gir effekt.
Det nye er at vi leder i en tid hvor teknologi og hastighet krever at vi må tenke annerledes om ledelse. Ledelsen må distribueres for å fungere effektivt. Organisasjoner i dag er helt avhengig av at hver medarbeider tar ansvar, bruker sin kompetanse og sitt skjønn og gjør dette i effektiv samhandling med andre.
Mer komplisert, men også større gevinst!
Steven Cowey sier det treffsikkert: «Imagine the personal and organizational cost of failing to fully engage the passion, talent, and intelligence of the workforce. It is far greater than all taxes, interest charges, and labor costs put together!»
Les mer om hvordan en tillitsleder leder her!