Denne artikkelen ble først publisert i Dagens Næringsliv 28.02.2017. Artikkelen er skrevet i samarbeid med Bård Olesen, Divisjonsdirektør i Helsedirektoratet og Bård Kuvaas, Professor ved Handelshøyskolen BI.
Sverige har nå offisielt forkastet NPM (New Public Management) med blant annet utstrakt bruk av mål- og resultatstyring, kontroll og rapportering. Politikere og byråkrater i vårt naboland har erkjent at mål- og resultatstyring som skulle erstatte detaljstyring hverken har ført til bedre og mer effektiv ledelse eller resultert i økt delegering og reell ansvarliggjøring av de underliggende etater.
Arbeidet startet med en reform underlagt Finansdepartement under navnet «Bortom NPM», men reformen ble senere omdøpt til «Tillitsreformen» etter inspirasjon fra Danmark. Det som ser ut til å skille svenske politikere og byråkrater fra deres norske kolleger er at de synes villige til å ta konsekvensen av forskning og empiri på området: NPM forkastes som overordnet styringsidelogi fordi det kun tilsynelatende gir bedre styring, mens det tydelig har perverterte effekter i forhold til målsetningen om å bedre produktivitet og effektivitet.
Ansvaret for styringsreformen er altså plassert på høyeste nivå i det departementet som tradisjonelt er mest opptatt av kontroll. Dette har gjort det mulig å ta et så klart oppgjør med NPM som styringsideologi i erkjennelse av alle svakhetene detaljert mål- og resultatstyring har ført til de siste 20 til 30 årene. Det jobbes for eksempel aktivt med å redusere mål- og resultatkrav som er veldig spesifikke (typisk kvantitative), som perverterer det egentlige formålet, som ikke står i forhold til ressursbehovene og som oppleves som meningsløse og dermed demotiverende. Det jobbes også med å utvikle alternativer til slik mål- og resultatstyring slik det fremkommer av svenske regjeringens hjemmesider.
Det ser altså ut som om svenskene har forstått at tillitsbasert styring står i et direkte motsetningsforhold til mål- og resultatstyring som overordnet styringsmodell. Fra et ledelsesfaglig ståsted innebærer tillitsbasert styring at man sørger for at ledere og medarbeidere forstår formålet med de politiske retningslinjer og prioriteringer og deretter tar sjansen på å stole på ledernes og medarbeidernes kompetanse og motivasjon til å gjøre en best mulig jobb. Dette innebærer at ledere og medarbeidere må oppleve at det gis rom for frihet, uavhengighet og utøvelse av skjønn når de jobber for å oppnå sine formål. Det skjer ikke dersom man konsekvent blir målt på og skal rapportere spesifikke og kvantitative resultatmål.
I Norge mangler det ikke på bruk av begreper som tillit og handlingsrom i programmer og erklæringer om regjeringens ambisjoner for bedre styring og ledelse i staten. Samtidig understrekes det enda tydeligere at økt resultatstyring er hovedvirkemidlet for å oppnå bedre ledelse og styring. Hva økt resultatstyring egentlig innebærer virker svært uklart.
Stillet overfor slike motstridende signaler og et styringssystem som gir perverterte effekter kjemper de beste ledere på alle nivåer i offentlig sektor en ensom kamp med seg selv, sine nærmeste overordnede og ”systemet” for å definere og utvide eget handlingsrom for utøvelse av god ledelse.
I et samfunnsmessig perspektiv fremstår dette som abdisering av lederskap og ansvarsfraskrivelse fra regjeringens side. Mot bedre vitende lar man ledere i offentlig sektor lide under konsekvensene av kjente systemfeil mens man overraskes over at offentlig sektor sliter med kontinuerlige ledelsesutfordringer og lav omstillingsevne.
Norge har alle forutsetninger til å gjøre tillitsbasert ledelse i offentlig sektor til et effektivt virkemiddel for produktivitetsvekst og omstillingsevne for sektoren selv og et konkurransefortrinn for samfunnet som helhet. Det krever imidlertid politisk lederskap og evne og mot til å gå utenfor den sedvanlige komfortsonen.
Regjeringen kunne f.eks. begynne i det små med å klargjøre om den vil forplikte seg til å begynne å fjerne mål- og resultatkrav som er veldig spesifikke, som ikke står i forhold til ressursbehovene og som oppleves som meningsløse – og til å finne alternativer til slik mål- og resultatstyring? Den kunne gjerne gi konkrete svar og ikke være redd for gi eksempler fra for eksempel politiet, helsevesenet, NAV osv.
Dersom regjeringen ønsket å utvise litt større lederskap, kunne den motarbeide den automatiske ansvarspulverisering og plassere ansvaret for å reformere ledelsessystemet i Finansdepartement med et tydelig mandat. Den kunne legge eksisterende forskning på området som premiss for arbeidet og kunne be om at det skal læres av Sverige og Danmark som begge ligger betydelig foran både i erkjennelse og handling.
Det er valg til høsten og opposisjonen fremstår som like uklare på dette området. Vi sender derfor denne utfordring om å vise politisk lederskap på et systemkritisk nøkkelområde både til regjerning og opposisjon, og håper det finnes vilje og evne til å ta den på alvor.
Les DN kommentator, Eva Grindes kommentar til innlegget her (betalingsmur).
Les fungerende direktør i Direktoratet for økonomistyring, Roger Bjerkes kommentar til innlegget her (betalingsmur).
Artikkelforfatterne er medlemmer av styringsgruppen for «Forum for tillitskultur i offentlig sektor». For mer informasjon og faglig innhold, trykk her.
