Når alt lar seg kopiere og transparens, åpenhet og deling er viktige premisser, er det ikke lenger teknologien og arbeidsprosessene som skiller. Vinnerne er de organisasjonene som ser menneskene som den viktigste verdien for å lykkes.
Denne artikkelen ble først publisert 20.09.17, og oppdatert 16.05.19.
Disse organisasjonene får mennesker til å engasjere seg, dele av sin kunnskap, by på ideer og forbedringsforslag. Her ønsker mennesker å yte for å nå felles mål. Her har HR et mulighetsrom for å sikre at dette skjer i praksis.
For første gang i historien er vi snart fem generasjoner tilstede i arbeidslivet på samme tid. Det å håndtere mangfoldet av generasjoner blir en stor og viktig utfordring. Tiltrekke og beholde gode medarbeidere fra alle generasjoner, samt sikre at alle jobber godt sammen og drar nytte av mangfoldet på tvers.
Nye generasjoner stiller også nye forventninger til ledelse: Tettere oppfølging og hyppige tilbakemeldinger. De vil ha mentorer. De ønsker selv å spille en aktiv rolle i egen læring og utvikling. Det å skifte arbeidsgivere er en naturlig del av egen utvikling. Før jaktet vi på organisasjoner, nå må organisasjonene konkurrere om å være attraktive.
Teamarbeid, nettverk og kunnskapsdeling internt og eksternt blir normalen. Privatliv og arbeidsliv sklir i hverandre; «jobb-chatting» og e-post på bussen, i ferien og i sofaen. Vi diskuterer fagartikler på fritiden. Vi deler faglige problemstillinger i selvvalgte nettverk.
Hvordan organisere for å få det beste ut av alle når digitalisering og rask endringstakt stiller nye krav til innovasjon og produktivitet? Flatere organisering, prosjektorganisering, åpne organisasjoner som skaper resultater sammen med kunder og samarbeidspartnere blir mer og mer vanlig. Nye måter å jobbe på er under utprøving med det formål å skape de beste resultatene.
Verdier og mening blir kritisk for å sikre medarbeidernes engasjement, og det går som regel på tvers av generasjoner. De fleste ønsker å være med og bidra til å skape noe meningsfullt utover økonomiske resultater.
«It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change” skrev Charles Darwin. Slik er det også med organisasjoner. Det handler om å utvikle lederskap og kultur som ikke bare tilpasser seg endringer, men som er en drivende kraft for å skape den ønskede fremtid.
De som lykkes over tid, utvikler systematisk en kultur og et lederskap som engasjerer og gir mening for hver enkelt av sine medarbeidere. Indre motivasjon er essensielt for å sikre innsats og engasjement over tid fordi medarbeidere som er indre motivert jobber smartere, hardere og mer effektivt. Opplevelse av mening, mestring og autonomi er de sentrale driverne for indre motivasjonen.
Både empiri og forskning peker konsekvent på en fundamental faktor for å få dette til i praksis: Tillit.
HR kan ta en nøkkelrolle for få dette til å skje i praksis. HR kan være pådriver, ekspert og vaktbikkje for å etablere praksiser som understøtter og videreutvikler tillitsbasert kultur og ledelse på alle nivåer.
Det handler om å få det beste ut av den enkelte medarbeider og av organisasjonen samlet. Dette er et nytt oppdrag og en ny posisjon. Det handler om å gjøre mennesker til en sentral del av virksomhetens strategi med hensikt om å nå overordnet mål. HR har både kompetansen og det faglige ståstedet til å ta denne posisjonen.
Støtt lederne i utvikling av tillitsbasert ledelse i praksis. Lederne må lede. HR må støtte, våge å være tydelige og tett på, og ikke minst lytte. Gi rom og plass for egne beslutninger om hvordan jobben skal utføres. Dette er uvant for mange ledere. Balansegangen krever både interesse, trening og refleksjon. Støtt dem gjennom mentoring og sparring. Sett standarder for ledelse og kanskje viktigst: rekrutter gode ledere.
Gjennom dette skapes trygghet og god ledere, som igjen er forutsetningen for å utvikle det gode medarbeiderskapet basert på gjensidige forventninger og forpliktelser.