10. mars kåret vi Norges Beste Arbeidsplasser for 13. gang. De 35 selskapene i toppen er ulike, fra Idrettsbarnehage til Sopra Steria og McDonald's, men det som imidlertid er felles er at de alle har jobbet med resultatene fra egen medarbeiderundersøkelse, Great Place to Work® sin Trust Index©. Det er også 11 selskaper som er på listen over de beste for første gang. De har alle jobbet systematisk og blitt stadig bedre.
Hva er det vi kan lære av de som lykkes i oppfølgingen av egen medarbeiderundersøkelse? Etter å ha brukt medarbeiderundersøkelsen Trust Index© og Praksisundersøkelsen Culture Audit© til å kåre Norges Beste Arbeidsplasser siden 2004, ser vi noen faktorer som går igjen hos de beste.
De beste har:
Det er forskjell på de selskapene som bruker medarbeiderundersøkelsen som en administrativ tilbakemelding på hygienefaktorer og rammebetingelser og de som bruker det som en strategisk rettesnor. De beste har en toppledergruppe som vet at det er mennesker som er den dimensjonerende faktoren i suksessen i selskapet og som driver arbeidet med undersøkelsen fast i sitt arbeid som ledere. Det er viktig at undersøkelsen får sin plass i møteplasser og arenaer på alle nivåer, og det starter hos toppledelsen. De beste har progresjon på tiltak og målsetninger på agendaen til faste tidspunkt hos toppledelsen.
De beste vet at resultatene fra undersøkelsen er tilbakemeldinger på hva medarbeiderne faktisk opplever. Det gir inndata for hvilken retning selskapet trekker og hvordan det påvirker strategien generelt. Dette gjør det mulig å sette noen tydelige, strategiske mål på selskapsnivå. Å sette tydelige mål basert på undersøkelsen og kommunisere dette ut til alle medarbeiderne viser at man tar svarene på alvor og gjør det mulig å måle progresjon, som også gjør det mulig å feire suksesser og tilpasse tiltak.
Når man ser på resultatene fra en medarbeiderundersøkelse er det lett å fokusere på de påstandene eller områdene som har lavest resultat og gjøre endringer basert på det. Når man gjør slike tiltak så glemmer man også at den måten man gjør ting på i dag også er grunnen til at man gjør det så bra på andre områder som man lett overser. De beste finner sine styrker og bruker dette til å forsterke helheten i organisasjonene og avdelingene.
Det er lett å fokusere for smalt og kun tenke på overfladiske tiltak. Medarbeiderundersøkelsen bør leses som en helhet og når man som leder skal finne tiltak så bør man også tenke på hva som ligger bak resultatene og finne rotårsaken. Går du for raskt til verks uten å løse det underliggende vil i beste fall resultatet av arbeidet ha kortvarig positiv effekt. Når man jobber med en medarbeiderundersøkelse så jobber man med å utvikle en organisasjonskultur. Hvis organisasjonskulturen man bygger blir definert av alle enkelttiltakene man setter i gang år for år så blir ikke helheten like sterk som hvis man begynner med helheten og setter i gang tiltak for å støtte opp under det.
Det er viktig å ha et fokus for selskapet som helhet og organisasjonen må bevege seg i samme retning samlet og strategien må være tydelig og klar. Det er dog ikke alle strategiske tiltak som oppleves som like viktige for hver enkelt avdeling og medarbeider på tvers i en organisasjon. Det er viktig å ta i bruk mangfoldet av medarbeidere til å gjøre noe med det som er viktig for folk der de er, blandet med muligheten til å gjøre noe med selskapet som helhet. De beste setter klare strategiske fokusområder for virksomheten, samtidig som avdelingene setter egne fokusområder som er viktige for dem, uten at det går på tvers av selskapets strategiske mål.
Resultatene fra undersøkelsen gir selskapet mulighet til å fokusere de strategiske målene og legge langsiktige, strukturerte planer. Dette er viktig, og avgjørende for fortsatt vekst, men gir ikke nødvendigvis en synlig effekt i den ordinære hverdagen dag for dag for hver enkelt leder og medarbeider. Ofte er det lurt å gjøre noe med de små tingene som folk bryr seg om i hverdagen, samtidig som man jobber med de store prosessene. Bytt for eksempel ut den kaffemaskinen som alle klager på, reduser den interne møtetiden som dere alltid har sagt at dere kommer til å gjøre og huske å invitere på lønningspils og teamsamlinger – som du som leder selvfølgelig selv deltar på.
Det er medarbeiderne som har gitt sin tilbakemelding i undersøkelsen, så det er også de selv som vet best hva de har lagt i sine svar. Det er viktig at hver enkelt leder bruker tid på å forstå hva som kan være årsaken til at man får de resultatene man gjør. Den tolkningen må også deles med medarbeiderne. Inviter til egne møter der man kan reflektere over resultater og prioritere tiltak. En leder alene kan enten legge for lite eller for mye betydning i deler av resultatene, som medarbeiderne ikke nødvendigvis kjenner seg igjen i. Som leder må man sette en retning og jobbe mot de strategiske målene, og samtidig erkjenne at man leder et fellesskap der det er mye som påvirker resultatene. Det betyr også at medarbeiderne selv spiller en viktig rolle i gjennomføringen av tiltakene og du som leder bør delegere, involvere og følge opp der det er naturlig.
Når man har bestemt seg for tiltak, hvem som har ansvar for hva, og hva man ønsker å oppnå så er det viktig å også sette en takt på oppfølgingen av resultatene. Et tiltak vil ikke følges opp hvis det ikke "skrives ned" og får en tidsfrist, og man vil ikke føle suksessen av å ha oppnådd noe hvis man ikke setter av tid til å se hva man har gjort. Ha undersøkelsen og oppfølgingen som et fast punkt på avdelingsmøter, teamsamlinger, kickoff og lignende. Når man er fornøyd med det man har oppnådd så må man anerkjenne det som har skjedd, feire suksessen før man går videre til andre ting som er viktig. Det som kjennetegner de beste er at de stadig ønsker å bli bedre og deres evne til å gjennomføre sine mål.
Det er viktig å være bevisst på hva man gjør i oppfølgingen og arbeidet med medarbeiderundersøkelsen, men også hvordan man gjør det. På møtene under kommer vi også til å snakke om innsikt og beste praksis fra praksisundersøkelsen vår Culture Audit© som beskriver hva selskap gjør for å skape sin organisasjonskultur. Et helhetlig arbeid skaper en robust kultur og struktur som er skikket for endring og stadig vekst.
Bendik B. Wilhelmsen
Great Place to Work