Innsikt fra medarbeiderundersøkelser er nøkkelen til å kunne skape engasjerte, produktive team. Men for å faktisk få godt utbytte av undersøkelsen må du kunne oversette data til handling som styrker arbeidsmiljøet. Hvordan gjør du det? Og hvordan er dette koblet opp mot ledelsespraksis?
Sammen med FRONT Leadership inviterte vi til frokostmøte, hvor Erik Mikalsen, Managing Director i Canon Norge, og Marius Barhaugen, nyinnsatt konsernleder i EuroSign delte av sine erfaringer og refleksjoner knyttet til arbeidsmiljø, kundetilfredshet, resultater – og ikke minst lederrollen. Her har vi oppsummert hovedpunktene fra morgenen og supplert med innsikt fra den nylig publiserte rapporten European Workforce Study.
Canon Norge er topprangert i Europa, Midtøsten og Afrika flere år på rad, både med tanke på omsetning, kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet. Erik Mikalsen gir et godt arbeidsmiljø mesteparten av æren for dette.
Erik trekker frem 3 fellestrekk som kjennetegner «excellent companies»:
Disse tre hører sammen, og ansattstilfredsheten ligger i bunn. Du klarer ikke å levere om du ikke har de ansatte med deg – og for å få til det må du ha forankret konkrete mål for nettopp bedriftskultur i selskapets overordnede strategi.
For å kunne videreutvikle arbeidsmiljøet og bedriftskulturen, har Canon Norge benyttet seg av innsikten de har fått via medarbeidsundersøkelsen til GPtW på en strukturert måte, og har satt seg mål om å være blant topp 4 på kåringen av Norges beste arbeidsplasser.
Canon bruker medarbeiderundersøkelser kontinuerlig og innlemmer de i mål- og planarbeidet. Erik trakk frem viktigheten av å være åpne og ærlige om resultatene på undersøkelsene – uansett hva resultatene er.
Vi må hele tiden kommunisere, involvere og gi tilbakemelding til organisasjonen, forklarer Erik. En del av det er å være ærlige om hva nåsituasjonen er, og ikke pynte på det. En annen del er å ha et transparent forhold til forbedringsarbeidet, og kommunisere dette godt ut til bedriften.
Eriks erfaringer fra Canon understøttes av det vi ser i European Workforce Study. I organisasjoner hvor ansatte rapporterer manglende tillitsbasert ledelse, er det kun 4% av de ansatte som er fornøyde med organisasjonen som helhet, ifølge undersøkelsen. Det står i sterk kontrast med bedrifter hvor de ansatte opplever en høy grad av tillitsbasert ledelse – her er 89% av de ansatte fornøyd med organisasjonen som helhet. Disse bedriftene opplever også høyere produktivitet og kundetilfredshet.
Lederne og mellomlederne i organisasjonen som de viktigste pådriverne for godt arbeidsmiljø, forklarer Erik. Da er det viktig at de kjenner sine oppgaver og beste praksis.
Ifølge Erik er en leders oppgaver i hovedsak 1) å sette mål, kurs og retning, 2) ressursstyring og gjennomføring, 3) å inspirere og motivere (med krav og forventninger, tilbakemeldinger og å se de ansatte). Om lederne skal kunne levere på disse oppgavene er det viktig å anerkjenne lederskap som tema og virkemiddel til suksess, og å ha gode måter å måle både fremgang og resultater på.
Marius Barhaugen er ny konsernleder i EuroSign AS, og har lang erfaring med ledelse gjennom tidligere lederstillinger. Marius har et motto han lever etter: «happy people make good profit». I det ligger det at du må kunne ha det bra på jobb for å kunne prestere.
Tilfredshet på arbeidsplassen har en direkte innvirkning på produktivitet, viser Eurpean Workforce Study. Land som scorer høyt når det gjelder trivsel på arbeidsplassen, er også langt mer produktive målt i BNP pr arbeidet time.
En del av hva Marius ser på som god ledelsespraksis er det å ha et bevisst forhold til sin egen rolle; hvorfor er du der, og for hvem? Det er viktig at ledelsen er sitt ansvar og rolle bevisst, og er tydelig i kommunikasjonen. Om kartet er uklart, blir det vanskelig å finne veien. Og som øverste leder starter det hele med ham.
European Workforce Study viser at ledere overestimerer hvor bra det går i organisasjonen i de fleste land. Denne blindsonen har en stort, negativ påvirkning på organisasjonen som helhet, og gjør det vanskelig for ledelsen å se «hele bildet».
Særlig mellomlederne kjenner på dette realitetsgapet, noe som gjør at de også kjenner på en mangel på støtte fra toppledelsen i mange land.
Det er altså bevist at ledere som oftest har et skeivt syn på kulturen i organisasjonen. Jo høyere opp i systemet du sitter, jo mer positivt ser du på organisasjonen og kulturen i den. Derfor mener Marius at man som leder må ha en måte å se organisasjonskulturen fra et objektivt perspektiv, som ikke er preget av egne oppfattelser.
Marius ser på medarbeiderundersøkelser som en metode for å sjekke pulsen på organisasjonen, og finne symptomer som kan fortelle oss mer om sykdomsbildet for å stille riktig diagnose – og dermed gi riktig medisin.
Evnen i organisasjonen, hos HR og i ledelsen til å reagere på pulsmålingene, og til å sette i gang tiltak raskt, har alt å si på om du får tatt ut gevinsten av medarbeiderundersøkelsen på en god måte. Det hjelper ikke å stille diagnose om medisinen ikke gis.
Regelmessige målinger gjør det enkelt å følge med på hvordan det går, og kan plukke opp indikasjoner på om symptombildet vokser seg større, eller mindre.
Marius understreket viktigheten av HR for å kunne etablere en god ledelse og bedriftskultur. HR må forstå sin rolle og ha en tydelig posisjon i organisasjonen hvor de hjelper ledergruppen med å lykkes. For å få til det må de ha spillerom til å utfordre mer, mener Marius.
Om ikke HR er fanebærere for utvikling og forbedring, fungerer ikke funksjonen som ønsket, forteller Marius. HR er nødt til å kunne utfordre ledelsen slik at kultur ikke bare blir ord, men levd praksis.